随着消费者品牌忠诚度降低及对性价比的追求提升，零售品生产商面对的压力也逐渐增大。线上销售渠道的崛起使得消费者对实体店铺的依赖程度开始下降，小众品牌搭载线上渠道崛起，成为中国乃至全球许多实体零售业者们正努力突围的困境。
中国国际电子商务中心发布的《2017/2018年中国零售行业发展报告》的数据指出，中美零售业销售规模差距正逐年缩小，中国商品零售额增速仍处于较高水平， 分别比美国、欧盟、日本高5.7、6.1和 8.3个梦见包被偷百分点，消费升级的进程正不断加快。而据国家统计局数据，2017年中国商品零售额为32.7万亿元，同比增长 10.2%，相较2013年增长了54.2%。
零售行业随着中国居民消费水平的提升迎来增长，其中网络零售占据了其中相当大的份额。2017年，中国持续保持着全球最大网络零售市场地位，网上零售额达71751亿元，同比增长32.2%。
零售行业蒸蒸日上，随着消费者的品牌忠诚度降低以及对性价比的追求提升，零售品生产商所面对的压力也逐渐增大。线上销售渠道如电商的崛起，使得消费者对实体店铺的依赖程度开始下降，原先的小众品牌搭载线上渠道崛起，冲击了部分零售生产商的销售成绩，成为中国乃至全球许多实体零售业者们正努力突破的困境。
面对的，许多大型零售生产商在与线下零售商合作时，会设置更高的合作门槛与分成机制，以更加强硬的立场来守护品牌自身的市场份额和获利。
同样受到大冲击的线下零售商，也倾向减少与大型零售生产商进行太过固定且紧密的合作，避免产生“进了货却销不出去”的窘境。
总体而言，双方为了守护各自利益，零售生产商与线下零售商之间的合作关系较之前疏远了许多，但通过此举，他们不仅没有达成守护商业利益的目的，更产生了反向效果。
然而，通过和美国零售生产商协会合作并了大量零售行业从业者，麦肯锡得到的最新调研数据显示：和线下零售商合作越紧密的零售品脾，反而拥有较同业更高的营收。
一般而言，零售生产商及线下零售商的合作模式多以传统的买卖合作为主，线下零售商的买手会向零售生产商洽谈购买产品的意向，双方再达成固定的供货协议。
数据显示，从2011年到2018年，美国零售生产商的年营收平均增速从9.7%下降至近1.2%，而与线下零售商的合作成本则自2016年起增长了约40%。
对于线下零售商而言，电商平台所带来的冲击也是可见的。从下图的数据中可以看到，近几年线下零售商的营收表现下降幅度比零售生产商更大。
随着营收下降，线下零售商开始与零售生产商“斤斤计较”，试图通过撑起更大的伞来自身利益。包含：要求更大力度的优惠政策，要求品牌协助零售商投入资金开发线上订购线下取货功能，甚至是将延迟交货的罚金大幅提升等，给零售生产商带来莫大压力。
在行业中，各自筑墙的合作模式成为新的通用原则，但仍有部分零售生产商选择加强与线下零售商的联系，取得了较为优异的销售成绩。麦肯锡从零售商与零售生产商间的合作模式中，从各种维度调研了营收表现优异的零售业者们，总结出了他们的四大合作特点：
在长期合作中，双方必须充分理解他们中期与长期（三至五年以及未来长期）的目标，在各种层面如渠道、目标消费者等上达到高度透明，且需专注于达到双方的长期目标及提升季度财务指标，而非纯粹盯紧账面上一时的成本及营收数字。
长期合作最常见的方法为定制商品计划，意即零售生产商会为零售商推出特殊包装或特殊产品，采取销售分成的模式达到共赢。
相对于传统零售业，以往每个月固定供货的形式，目前最常见的创新合作形式为零售生产商选择与零售商搭建共同的数字后台系统，时时跟进销售情况。这样可根据销售数字制定出弹性的下月的供货计划，不仅使得零售生产商减少不必要的运输成本，有效降低零售商的仓储成本，也能够使得零售生产商针更及时了解销售情况，视情况制定销售策略。
灵活的合作运作模型包含了三大要点：清晰的架构、充分的沟通与适当的激励制度。三个要点的交互作用使得零售生产商与零售商能够达成较好的合作状态。
架构制定的灵活性主要需建立双方的紧密合作上。通过充分的相互了解，进而达到能在基础架构上适时为对方做出应变的效果。根据麦肯锡的调研数据，40%表现优异的零售生产商在供应链管理方面建立了清晰明确的分工架构，零售生产并让品牌部分负责人与零售商建立密切沟通机制，能够获取第一手的消费者信息。
充分沟通是第二个要点。过往的传统零售表现季度会议已经无法适应现今变化快速的消费者需求，故建立实时的沟通机制成为新趋势。有70%的零售生产商表示，会通过与零售商的实时沟通，根据零售商反馈的销售情况时时推出优惠活动及价格。
适当的激励制度则是保持双方合作的重要系带。表现较为优异的零售生产商确保他们与零售商建立起高度关联的激励机制，开发可以衡量双方表现的绩效维度与评级系统。
在传统绩效的衡量维度中，零售生产商以旗下品牌为主要的划分维度，而现今多以产品品类作为划分依据。此举的目的是使零售商不需肩负为某种特定品牌的销售情况负责的责任，可以向消费者推广他“真正需要的”的产品。
举例来说，当一个消费者走入店内希望购买洗衣精时，过往零售商可能会因这段期间需推广A零售生产商旗下的A1品牌，而只推荐A1的洗衣精给消费者。在有限选择下，消费者有较大几率不喜欢零售商所推荐的产品，转而购买其他生产商的洗衣精。
使用新的评级方式后，零售商可以推荐A生产商旗下的A1、A2、A3等品牌推出的洗衣精，让消费者有更多选择，进而提高购买该生产商产品的几率。
麦肯锡的调研中还发现，最为高效且有力的合作模式，是将合作内容落实在价值链的每一个部分，进行完整覆盖。价值链是麦克波特于1985年提出的模型，包含了主要活动与支援活动两大模块，主要活动包含了企业的核心生产与销售过程；支援活动则是包含了支持企业运营的核心活动。通过主要活动与志援活动的并行，为企业创造价值。
销售表现优异的零售生产商在商品销售（主要活动）与企业运营（支援活动）上与零售商紧密合作，参与双方供应链管理，一同优化销售流程等。通过这些举措，零售品牌在数据分析上能更精准预测与管理各零售商，甚至是各商店的库存情况。
部分零售生产商与零售商也选择共同投资新想法、新技术（如得来速功能、无人机送货等），降低库存成本与运输成本，并从新技术带来的话题效应与销售增长中受益。
零售生产商选择以公开透明的态度与零售商搭建合作关系，包括共享长期目标、战略，共同找寻市场新机会，共同分享收益等，最终达到共赢。然而，上述提及的四大特点的实现需依靠双方高度互信并遵守契约，并非一蹴而就。但合作所带来的是更高的收益与利润增长，并形成永续且具有竞争力的优势。